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杨有红:深化国有企业改革 增强国有企业活力

2018-09-29 11:08来源:宣讲家网作者:杨有红

  摘要:党的十九大报告指出,要“深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业”。那么,从国家宏观监管方式以及国有企业混合所有制改革过程中自身的治理和管理的角度来看,深化国有企业改革的措施有哪些?要从什么方向发力?

杨有红 北京工商大学商学院教授


要使国有企业进一步提高竞争能力,就要创新监管模式、治理模式、管理模式,而这三种模式的创新概括起来涉及两个层面的问题——宏观监管以及企业自身的治理和管理。国有企业深化改革的措施也要从上述两个维度来理解。

一、发展混合所有制经济

2013年11月,十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》,要求积极发展混合所有制经济。党的十九大报告也明确将发展混合所有制经济作为深化国有企业改革的一项重要内容。大力发展混合所有制经济,是国有企业改革的重大内容,也是发展的重要方向。

1.什么是混合所有制

混合所有制是指允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。国有资本投资项目允许非国有资本参股。允许混合所有制经济实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体。

简单地讲,混合所有制指的是不同性质的股权、不同性质的出资者共同出资组成的经济实体。比如,国有企业、民营企业、外资企业共同组建的企业形式,就是混合所有制企业。不同类型的股权和出资者可以通过新组建的方式组建混合所有制企业,也可以通过对现有企业进行并购的方式进行组织混合所有制经济。那么,对于组织的混合所有制经济,还可以采取员工持股的方式,形成资本所有者和劳动所有者的利益共同体。资本所有者实际上是指财务资本的出资者,劳动者实际上是人力资本的出资者。也就是说,对于现代企业,我们可以理解为人力资本和财务资本共同出资所组织的经济实体。

2.国有企业分类改革

进行混合所有制改革,首先要对国有企业进行分类。现在,国有企业改革所依据的分类是2015年国资委、财政部、发改委联合发布的一个指导性文件——《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》。《意见》按照国有企业的功能,把国有企业分为两大类:一类是公益类国有企业,另一类是商业类国有企业。

公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标,必要的产品或服务价格可以由政府调控。什么叫提供公共产品和服务?哪些企业提供公共产品和服务?比如,水利设施企业、城市供水供气企业、城市公交和市政建设等方面的企业,都属于公益类国有企业,因为它提供公共产品和服务,而不是单纯地以盈利为目的。对于公益类国有企业,重点考核提供的公共产品和服务的保障能力。也就是说,看你在多大程度上满足人民群众对公共产品和公共服务的需要。当然,改革要发挥市场在资源配置中的作用,因此我们在考核提供公共产品和社会服务能力时,同样要引入市场机制,而不是单纯地用计划和指标。

商业类国有企业以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标,按照市场化要求实行商业化运作,依法独立自主开展生产经营活动,实现优胜劣汰、有序进退。商业类国有企业重点考核经营业绩的完成情况。商业类国有企业的范围比较大——在所有国有企业当中,除去公益类国有企业,剩下的都是商业类国有企业。商业类国有企业通常可以分成三类:一是充分竞争行业和领域的商业类国有企业,比如,旅游行业的企业,饮食、餐饮服务类国有企业,宾馆、酒店类企业,等等;二是关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业,比如,石油、石化、冶金、能源、交通,等等;三是自然垄断行业的商业类国有企业,比如,烟草专卖。商业类国有企业以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标。放大国有资本功能,指的是用相同类数量的国有资本,带动更多的民营资本和其他组织形式,推动国民经济的发展。对这一类国有企业,必须以实现国有资产保值增值为目标。也就是说,首先要保证国有资产不流失,其次是保证国有资产能够取得更大的效益。对该类企业进行监管时,更多的是采取市场化要求进行商业化运作,让它们独立自主,依法自主经营,优胜劣汰。对这一类国有企业进行考核时,主要是考核其经营业绩指标的完成情况。

3.混合所有制的股权结构

什么是股权结构?它是指在企业主体中,不同类型的股权、股份所占的比例。推进国有企业混合所有制改革,是一个大的方向,也是国有企业改革的重要内容。但是,由于国有企业的类型不同,对国家安全、国计民生的重要程度不同,因此在进行混合所有制改革时,不能采取“一刀切”,而要采用对不同类型的国有企业设计不同的股权结构,因为不同的股权结构,决定了国有资本对经济的控制力。

根据国有企业的两大分类,以及商业类国有企业的三个具体分类,混合所有制的股权结构通常按照以下四个方面的类型来设计:

其一,涉及国家安全的少数国有企业和国有资本投资公司、国有资本运营公司,采取国有独资形式。这里说的采取国有独资形式是指百分之百由国家持股。比如,核工业、航空航天核心企业等,都涉及国家安全,对于这类企业,我们通常采取国有独资形式。

其二,涉及国民经济命脉的重要行业和关键领域的国有企业,保持国有绝对控股。哪些是涉及国民经济命脉的重要行业和关键领域的国有企业?比如,装备制造业,交通基础设施,石油、石化、天然气等能源企业,对于这类企业我们采取国有绝对控股。什么是绝对控股?在股权结构上,如果持有51%以上的股权,通常情况下就认为是绝对控股。也就是说,要在出资额中占有一半以上的股权,这样才有控制这个企业的能力。

其三,涉及支柱产业和高新技术产业等行业的重要国有企业,保持国有相对控股。比如,通讯行业、互联网行业等,这类企业既有国有企业,也有其它经济形式的企业,对于这类形式的国有企业可以采取相对控股。相对控股和绝对控股的共同点是都能够控制整个企业,不同点是绝对控股的国有股权要占51%以上,而相对控股可能低于51%,甚至低于40%,但是股权相对分散,国有企业仍然拥有控制力。举个例子,某一个企业的国有股权只占40%,其它类型的股权占60%,从这点看我们并不能控制这个企业,但如果60%的股权分散在十个非民营投资者手中,平均每人持股比例就只有6%左右,由于股权比较分散,尽管国有股权只持40%,我们是能够相对控制这个企业的。

其四,国有资本不需要控制并可以由社会资本控股的国有企业,采取国有参股形式,或者国有资本可以全部退出。哪类企业是国有资本不需要控制并可以由社会资本控股的国有企业?比如,充分竞争行业和领域的商业类国有企业,像我前面讲到的旅游业、餐饮业、宾馆酒店业,这类国有企业混合所有制改革时,国有资本不需要控制并可以由社会资本控股。

不同的股权结构,决定了国有企业作为出资者对企业控制力的差别。在上述四种类型的不同股权结构中,国有企业对混合所有制企业的控制力可以分为绝对控制、相对控制、有重大影响和没有重大影响。什么情况下国有出资者对混合所有制企业能够绝对控制?就是采取独资形式或者持有51%以上的股权。如果是持有50%以下的股权,但其它股权相对分散或者国有企业与其它股权达成协议,我们也有能力控制这个企业的经营,这叫相对控制。如果是持有20%以上的股权,这样虽然达不到相对控制的能力,但在董事会中有我们的席位,我们对企业的管理和治理仍然起着重要的影响作用,这种情况下,国有资本对这类混合所有制企业是具有重大影响的。如果我们持有的股权比例很低或者全部退出,那么我们对这类混合所有制企业就没有影响了。

4.混合所有制的作用

为什么《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》以及党的十九大报告中都强调要大力“发展混合所有制经济”?为什么混合所有制经济是国有企业改革的一项重要内容?主要是因为混合所有制经济的建立和运行能够起到以下四个方面的作用。

1)有利于放大国有资本的功能

如果是百分之百国有独资的企业,那么在相同国有资本的情况下,对国民经济的影响和对国民经济的引导作用是比较小的。如果通过混合所有制,我们持股50%、60%或者相对持股40%,这种情况下同样数量的国有资本就能够发挥更大的引导经济和调控经济的作用。这是我们所讲的放大国有资本的功能。

2)有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展

国有资本、民营资本、外资资本等不同的资本形式各有优势。国有资本除了保证国有资产保值增值,还承担了更多的社会责任,对国民经济的发展起着重大作用。国有资本和其它形式的资本结合,既能使国有资本保值增值的能力更强,也能使非国有资本通过混合所有制发挥更大的社会责任。

3)真正做到“使市场在资源配置中起决定性作用”

为什么通过混合所有制改革,能够做到使市场在资源配置中起决定性作用?经济体制改革以来,党中央提出一系列措施进行国有企业改革,主要是为了做到政企分开、政资分开,使出资者与经营者相分离,这些改革起到了很大作用。但是,如果是百分之百由国家持股,政府和企业之间很难完全做到政企分开和政资分开。混合所有制改革后,通过建立现代企业制度、董事会制度,按照各出资者的出资比例行使治理权,为发挥资源配置的市场机制提供了很好的条件。比如,在一个混合所有制企业中,国家持股占51%,民营和外资持股占49%,如果董事会由七个人组成,那么国有股有四名董事,其他的出资者是三名董事。这种情况下,重大事项通过董事会表决,就避免了可能会出现的政府利用行政权力直接干预企业决策和生产经营。这时,市场配置资源的作用就得到了很好的发挥。

4)有利于党组织作用的充分发挥

与民营企业、外资企业相比,毫无疑问,在国有企业中党组织的作用是发挥得最好的,党员的先锋模范作用总体上来讲也是发挥得最好的。通过混合所有制改革,把国有企业中党建的好的经验和做法以及党组织参与重大决策的好的经验和方法推广到混合所有制企业,这样也有利于发挥党组织在各类企业中的作用。

二、以管资本为主加强国有资产监管,改革国有资本授权经营体制

国有企业改革除了发展混合所有制经济以外,从国家宏观监管的角度来讲,是由管资产逐渐转化为管资本。

1.“资产”与“资本”的区别

首先,看这张简单的资产负债表。一个企业的总资产是1000万元,流动资产(周转期在一年以内的资产)是520万元,长期资产(周转期在一年以上的资产)是480万元。在1000万元总资产中,负债是400万元,所有者权益是600万元。负债400万是什么意思?这个企业1000万的总资产中,400万是通过欠债获得的,而举债的方式可能是到银行借钱,可能是欠供应商的货款,也可能表现为未支付的职工工资,还可能表现为未上缴的税金。因此,在1000万总资产中,因为有400万负债,所以归所有者所有的净资产为600万,这600万叫所有者权益。也就是说,在1000万总资产中,归出资者拥有的资产是600万。

国有企业改革,以管资产过渡到管资本是什么意思?以前,我们可能对1000万总资产实施直接管理。实施混合所有制,进行国家宏观监管形式后,我们主要是对所出资的净资产、资本进行管理。比如,出资者拥有净资产600万,假如国有资本占60%,那么在600万当中国有资本就占360万,也就是说,国有资产监管机构主要是通过360万的国有资本来行使决策权和管理权,而不是直接去管理1000万的总资产。这就是管“资产”和管“资本”的区别。

2.管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全

什么叫管好国有资本布局?进行混合所有制改革,要根据现有国有企业的不同特点、不同类型,设计不同的股权结构。也就是说,要把资本按照不同的股权结构和出资额投入到不同的行业和不同的关键领域,通过这样的资本布局能够充分发挥国有资本的调控作用。规范资本运作是什么?就是由直接管理变为通过出资额来行使出资者的权利,从而对企业进行治理和管理,通过这种方式来维护国有资本的安全,保证国有资本的保值增值。

3.强调的是“治理”,而不是“管理”

我们经常能听到几个词——公司治理和公司管理、企业治理和企业管理。“治理”和“管理”是两个不同的概念,“治理”通常是讲出资者、经营者之间的权利分配、责任分配以及约束激励机制构建。“管理”主要是指企业的日常经营管理。

我们用这个图来简单地看一下,“治理”主要解决的问题包括三个。一是确定公司目标,也就是确定公司的战略和发展方向。二是界定经理人员的权利和责任。经理人员是受托责任者,是受出资人的委托从事日常经营的,那么在这个过程中,经理人员拥有什么权利、应该承担什么责任,这是治理要解决的问题。三是有效的监督,在“两权分离”的情况下,日常经营管理权交给了经理层,因此就要对经理人员进行有效监督,使他按照出资者利益最大化要求进行决策和管理。企业管理主要是解决两个方面的问题:一是经理人员行使决策权和控制权,二是公司经营管理。

为了解决好“治理”和“管理”的关系,出资者要发挥的是出资者治理的作用,而不是直接参与日常的管理。在这个问题上,必须注意以下三个方面。

其一,依法履行出资人权责。依法履行出资人的权利要把握两点:一是出资者必须按照法律,搞清楚哪些权利是属于出资人的,哪些权利是属于经理层的。比如,确定董事会成员是出资人的权利,而日常经营管理就不是出资人的权利。二是要区分出资人权责和政府公共管理职责。政府担负着公共管理职责,那么,政府担任公共管理的职责和作为出资者来管理企业的职责是必须要分开的。

其二,科学界定国有资本所有权和资产经营权边界。对于混合所有制来讲,国有资本的所有权与企业作为法人实体的资产经营权是要严格分开的。举个例子,在经理层的任命、考核和薪酬管理上,以往存在的普遍现象是国有资产监管机构直接任命、考核经理人员以及直接决定经理人员的薪酬;进行混合所有制改革后,则是通过董事会来任命、考核经理层以及进行薪酬管理制定,而不是国有资产监督机构直接去做这些事情。再比如,中央企业中子企业的分红方案和激励方案。在中央企业中,子企业的分红方案要经过股东大会的同意,国有企业是通过在子公司中拥有的股权行使权利的,不是由国有资产监督管理机构直接决定分红方案,这是要通过公司治理机制去做的。

其三,建立监管权力清单和责任清单。对于“依法履行出资人权责”和“科学界定国有资本所有权和资产经营权边界”这两点,从道理上看并不难理解,但在实际运营过程中要区分得很清楚却是十分困难的。现在,国有资产监管机构也在逐渐建立权力清单和责任清单,通过清单的形式区分,更便于实际中的操作。2017年5月,国务院办公厅转发《国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案》,其中列举了精简的国资监管事项,共43项。这个做法是一个很好的开端。

三、完善企业内部控制机制

《企业内部控制基本规范》对企业内部控制进行了严格的定义,指出“内部控制,是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”。那么,企业内部控制主要实现哪些目标?一是经营管理合法合规,所有的经营和管理必须符合国家法律和法规的规定,不能违法违纪;二是资产安全,企业经营中要保护资产的安全;三是财务报告及相关信息真实完整,企业对外报送的所有数据报告必须是真实可靠的,要接受出资者、国家有关部门、社会公众的监督;四是提高经营效率和效果,要不断提高办事效率,提高经济效果;五是促进企业实现发展战略,做到可持续发展。建立一套良好的内部控制机制,实现这五个目标,国有企业的竞争优势就能得到大大提升。目前,关于内部控制机制的文件规范比较多,也比较健全。当然,我们在以制度化的形式设置机制时,不能简单地把有关文件制度的要求直接作为企业的制度和文件,而是应该按照现有文件制度的要求,根据企业自身的经营特点和管理要求,制定切实可行的企业内部控制机制。

1.环境建设

在建立国有企业控制机制时,首先要进行环境建设,对企业的内部环境进行评估。

将企业内部环境分成两大类,再对这两大类环境的具体内容进行分析,这样才能有的放矢地优化环境,服务于内部控制机制的建设。

首先,我将内部环境分为“针对机构的环境”和“针对人的环境”。那么,对于经济组织机构来讲,哪些属于环境因素?一是治理结构,不同的治理结构决定了公司控制方式的不同;二是机构设置;三是权责分配;四是人力资源政策。这是针对机构的环境方面。那么,机构是由人组成的,针对人的环境包括哪些因素?一是员工胜任能力,每一个岗位上的员工能不能胜任其本职工作;二是管理哲学与经营理念,企业的领导层管理企业的方式以及经营的理念也决定了这个企业的管控方式;三是员工道德价值观,道德价值观包括企业文化的形式以及员工对某一事物的看法。

我们对企业环境进行分类就会发现,第一类环境是相对稳定的环境。相对稳定的环境是指在一定时间内不会改变的。比如,英美法系的国家是董事会一元治理结构,大陆法系的国家是董事会、监事会二元治理结构,这个结构是相对稳定的。再有,我们现在面临的问题是如何加强党组织在国有企业以及混合所有制中的作用,这个大环境是相对稳定的,对于这样的环境,我们要做的不是去改造它,而是要适应它。

第二类环境是可重构环境,包括机构设置、权责分配、人力资源政策、员工胜任能力。比如,我们可以通过修改公司章程、修改董事会议事规则等方式来使权责分配更加合理。再比如,公司某些岗位存在着不胜任的员工,可以通过培训和调换的方式来解决。

第三类环境包括管理哲学与经营理念、员工道德价值观,这类环境虽然也可以改变,但不是一两天就可以改变的。比如,要改变员工的价值观,可能要有一个循序诱导的过程,而不是说变就马上能变的。

因此,对于不同的环境,应该采取相应的措施。其一,对于相对稳定的环境,应该采取环境主导的方式。也就是说,对这类环境,我们不是去改造它,而是要符合环境的要求。其二,对于可重构环境,应该采取优化环境的方式。其三,对于渐变环境,应该采取环境诱导的方式。也就是说,要按照企业发展战略目标的要求,进行循序诱导,慢慢使环境得到不断优化。

关于公司治理机制完善中的环境建设,我想着重谈以下几个方面。

1)关于治理结构

①股东大会、董事会、经理层的权利划分

企业对外投资需要进行投资抉择,按照法律要求,有的决策需要一半以上股东通过,有的需要2/3股权以上股东通过。当然,不同的企业要进行详细的划分。尽管《中华人民共和国公司法》及相关法律有原则性的规定,但不同规模的企业也应该制定适合自己的措施。比如,对于一个规模比较小的企业来说,1000万的投资可能就要上股东大会了,而对于拥有几千亿资产的企业来说,1000万的投资可能只要经理层的同意就可以。这是权利划分的问题。

②加强董事会建设,提高董事会规范运作水平

前面讲到,我们一方面要进行混合所有制改革,另一方面还要建立现代企业制度,实行股东大会、董事会、经理层的分权。实际上,在公司治理中,董事会建设至关重要。关于董事会建设,我想强调以下几点:

一是董事会的独立性问题。董事会的独立性包含两层含义:其一,独立于股东;其二,独立于经理层。尽管董事会中除独立董事、外部董事以外,其他董事是由各出资者协商来确定的,但是组建董事会后,就不能仅仅只代表各自股东的意志,而是要站在公司整体发展的角度做决策。独立董事机制主要就是为了保证董事会的独立性。为什么要独立于经理层?董事会赋有选拔经理层、对经理层进行业绩考核、监督经理层的作用,如果董事会成员和经理层高度重合,那么董事会的独立性就没有了,这样一来,董事会决策、监管的权威性也会大打折扣。

二是董事的知识和经验。董事会成员要担负起董事会应有的责任,全体董事要有相应的知识。此外,董事会中也涉及知识结构的问题,比如,有的董事具有专业知识,有的董事具有法律知识,有的董事具有财会知识,彼此通过知识搭配来发挥作用。当然,要使董事会高效运行,董事会成员不仅要有知识,还要有经验,只有拥有知识和经验,最后才能够转化为决策、管控的能力。

三是专业委员会的设置及权力配置。董事会是决策机构,但为了保证董事会决策的科学性和监管的力度,董事会下面通常要设置若干个委员会。比如,战略委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会,等等。委员会的作用就是,对于需要由董事会作出决议的事项,可以先由专业委员会的专家们进行深入调研,充分发挥意见,为董事会的集体决策提供依据。

四是董事会议事规则。董事会的会议如何开、如何做决策、决策之前需要经过哪些决策程序,对于这些要有明确的议事规则。

五是董事会及下属委员会掌握重大信息、敏感信息的充分性与及时性。要使董事会发挥充分作用,董事会成员要有权及时充分地获取重大的敏感性信息,只有这样,作出的决策才能及时和科学。

六是董事会及下属委员会对重大问题所采取的行动。董事会除了决策以外,还有监管权力。对于重大问题,比如重大舞弊,可以采取制止的方式,这就是采取行动的能力。

③充分发挥党组织在公司治理中的作用

党章明确指出,“国有企业党委(党组)发挥领导作用,把方向、管大局、保落实,依照规定讨论和决定企业重大事项”。党管干部是我们党的一个基本原则。因此,我们要把党管干部、党组织有重大事项决策权与董事会决策权、与董事会任命经理层的权力很好地嵌入到一个体系中。

2)关于管理哲学与经营理念

对于企业的管理人员和从业人员而言,对管理和经营的不同理念和看法,也决定了他们对企业管控的方式会有所不同。

在梳理管理哲学时,首先要明确的一个问题是“为什么要从事这份工作”。我们也许认为工作是谋生的手段,但是作为企业的管理层,尤其是企业的高管,仅仅把工作当作谋生的手段是远远不够的,应该把从事的工作当成一种事业去做、去追求,这样才能有奉献精神和精益求精的精神。此外,高管在企业中的角色是什么?因为有出资者出资,才能够有企业,出资者把具有高度流动性的资产变成了专用资产,投资于企业,而企业高管是受出资者的委托来经营、管理企业的。因此,企业高管必须具有服务于股东、为股东创造财富的理念,必须要有契约精神,不能利用拥有的权力为自己谋取私利。

在经营理念中,要明确区分“风险”和“错误”之间的界限。在企业经营过程中,我们不能保证所做的每一项决策都是正确的,是没有任何损失的。比如,你作出十个决策,这十个决策百分之百都是正确的,最后都获取了丰厚的收益,这不太可能。经营是有风险的,问题是当某一重大事项最后出现损失时,我们要反思这是由于风险造成的,还是由错误决策造成的。什么是由于风险造成的损失?在决策过程中,我们已经进行了严密的风险判断,但是由于客观环境的变化,最后造成了损失,这是由风险造成的损失。如果是由于决策过程中存在错误而造成了损失,这是不允许的。因此,在树立良好的管理哲学和经营理念时,一定要区分“风险”和“错误”之间的区别。作为一个企业家,如果没有承担风险的能力,就没有当企业家最起码的素养,勇于承担风险是企业家的勇气,但同时,企业家也要在风险承受能力和收益之间进行权衡,最后作出决策。

3)关于企业文化与员工道德价值观

企业文化是企业长期可持续发展的关键的软实力,良好的员工道德规范和员工道德价值观也是企业长治久安的软实力。在企业文化建设中,要造就以企业为家的感觉。以企业为家,首先是员工要把企业当成家一样去奋斗。此外,当企业出现危机时,有的企业马上裁员,这会让员工产生“企业是把我们当成家庭成员吗?”的想法。在这个问题上,我们有很多成功的案例。比如,有的企业在出现困难时并不强行裁员,而是征询员工的意见,对于愿意离开的员工,企业也欢送,因为他们会到更好的地方发展;对于不愿意离开的员工,企业不会强行裁减,但是有一点,大家都要降薪,并在此期间对管理人员进行管理能力培训,举行一线工人技术大比武,通过这种方式提高员工的技能,一旦企业开始复苏,员工在培训时的知识和能力马上就能用得上。这种做法能使员工真正感受到企业像是一个家,实际上企业文化的建设是很重要的。

在企业和企业之间,也需要良好的文化构建友谊的桥梁。有的企业,当它效益不好、东西卖不出去时,采取的措施就是只要买了我的东西,钱以后再付也没关系。但是一旦它的东西好卖时,马上就变脸了,必须先付钱再给货。实际上,这种做法并不利于构建企业之间的良好关系。一位知名企业家曾经说过,企业之间要构建良好的关系,如果你是我亲密的战略伙伴,你的信用度很高,那么无论我的东西好不好卖,我都允许你先拿货再给钱,绝不会因为我的货今天好卖了就让你先给钱,明天不好卖了就求你先把货拿走。

4)关于员工的胜任能力

设立公司管控系统,不仅要考虑员工个人的胜任能力,还要充分考虑若干个员工组成一个团队的集体胜任能力。另外,对于员工胜任能力的管理,首先要求每一个岗位上的员工能够胜任本职工作,并有一定知识储备,以应付管理中可能出现的偶发事件。同时,还要注意到一个问题,长期把有能力的员工放在很低的岗位上是不利于员工发展的,也不利于留住人才。

2、以风险评估为基础进行制度设计和管理决策

企业管理内部机制的创新,要通过一系列制度和文件来落实。企业在制度文件设计时,无论是公司章程、董事会议事规则,还是总经理实施细则、投资管理办法、担保管理办法等,在网上都很容易找到。这种情况下,有的企业在进行制度建设的时候,它采取的是简单地把其它企业的制度文件抄过来,拿过来,然后稍微地做一些修改,就变成了自己的东西。这么做不是一个很好的办法,我们要做的是以风险评估为基础,进行制度设计和管理决策。

1)按照管控目标和企业风险点进行制度设计

进行制度设计时,要有的放矢地对容易出问题的风险点进行严格控制,同时设定企业的管控目标,所有的制度要按照这个目标去推进。

2)决策过程要充分考虑风险和风险承受力

我们的制度设计不是单纯地为了规避风险,而是对风险进行充分的分析,在对风险特点、风险大小以及企业抗风险能力大小进行充分分析的基础上,分别采取风险规避、风险降低、风险分散、风险转移的方法进行决策。在对重大事项进行决策时,不仅要看到成功会带来的巨大收益,还要充分考虑到一旦失败还有哪些挽救措施和退出机制,从而最大可能地减少损失。

3、控制措施的建设

企业的治理和管理是一级控制一级的,比如,董事会监管经理层,经理层管理中层,中层管理各个岗位,通过逐级管控的方式使企业良好运营,至少要做到投资者不受损失、国有资产保值增值。管控措施通常有以下几个。

1)职务分工

科学做到职务分工,主要解决不相容职务分离。什么是不相容职务分离?如果两个职务由一个人担任就容易出现问题,而其他人又不容易发现问题,这两个职务就是不相容职务。因此,不相容职务绝对不能由一个人来担任,必须由两个人来担任,这样才能相互牵制。举一个简单的例子,会计和出纳就是不相容职务。

2)分级授权

分级授权是根据风险的大小、事情的重要程度,授权给不同层次的员工和管理者进行决策。

3)文件记录控制

企业管理的所有事项和流程都要有文件记录,做到如果有问题可以有案可查。

4)信息系统控制

企业要建立好的信息系统,进行信息收集,上下级之间要进行信息传递和反馈,从而提高企业竞争力。

5)实施全面预算控制

预算是实施战略的手段。如何把企业的好的战略目标和战略路径变成可操作的行动方案?我们要做的就是编制全面的预算,用预算控制企业的经营活动,以战略目标和战略路径为导向,编制出详细的预算,保证企业战略和目标的实现。具体的做法是,以公司战略、五年规划、三年滚动计划的目标和路径作为编制预算的起点,实施预算管理,并以此编制投资计划、筹资计划、经营计划,再根据这些计划编制各种预算,最后实施预算,并对预算进行考评,从而保证企业战略的实施。

信息系统控制。信息系统是管理措施的一个重要方面。在进行信息系统控制时,要做好两个方面的工作:一是做好一般性工作,二是做好具体运用控制。

内部审计控制。企业的内部审计是企业内部监督的一个重要措施。内部审计控制涉及两个问题。

审计的独立性

审计是一个独立运行的机制,审计机构独立于经理层,审计部门归董事会领导并接受审计委员会直接监督、指导。在企业监管体系中,我们除了有董事会以外,还有监事会。监事会要按照股东大会的意志监督董事会,保证董事会按照全体股东的意愿行事。在企业内部控制机制中,我们有审计部门,董事会下面有审计委员会。通常的做法是,为了保证内部审计的独立性,审计部门要归董事会领导,接受审计委员会的工作指导。也就是说,在审计中发现的问题要同时向董事会和经理层汇报,但如果在审计中发现涉及到经理层的问题时,那么这个审计报告要直接提交给董事会。

内部审计机构的权威性

审计报告提出的问题必须进行整改,对整改的效果必须进行跟踪审计和检查,只有这样,企业管理中出现的问题以及审计过程中发现的问题才能得到切实整改。如果对审计出来的问题没有严格的追踪措施和再审计措施,发现的错误不能得到有效的更正,审计的权威性也就不能得到应有的发挥。